한국 기업이 배워야할 GE 전 회장 잭 웰치의 인재경영 크로톤빌-3

다섯째, 채찍과 당근

연수원생들은 발탁인사 대상에 선정 되어 집중 리더 교육을 받아 고속승진의 대상이 되며, 연수원장 또한 CLO (Chief Learning Officer)에 임명되어 최고 경영층의 한자리로 격상되기도 한다.

 

 

 

어떤 한 사람이 리더십 파이프라인을 거쳐 가려면 여섯 단계를 거쳐야 한다. 그 과정에서 그 사람은 필요한 지식을 가지게 되고 각각의 필요한 업무내용을 갖추게 된다. 각 단계를 거치면서 리더는 이전 단계와는 비교할 수 없는 막중한 책임을 부여받고 복잡하고 다양한 업무에 직면해서도 심적 동요를 일으키지 않게 된다. 그 여섯 단계의 리더십 파이프라인은 다음과 같다.

 

첫 단계는 스스로의 관리에서 타인의 관리이다

1단계 리더십 전환점에서 습득해야하는 업무 능력은

일을 계획하고, 사람을 채용하고, 업무를 위임하고, 동기를 부여하고, 조언을 해주고, 부하들의 업무 성과를 측정하는 것이다. 일의 효율성을 위하여 부하직원들을 잘 도와야 하고 책임성이 강조된다.

 

두 번째 단계는 초급관리자로 가는 단계다 .

기업 경영층의 가장 기초가 되는 단계로, 이 단계의 관리자들은 나중에 기업의 최고 경영층이 될 인재를 찾아내고 개발시키는 중요한 역할을 해야 한다. 이 단계의 리더는 자신의 기능영역에 국한된 사고방식에서 벗어나 회사전체의 전략적 목표를 생각할 수 있어야 한다.

다음은 영역전담 관리자이다.

자신이 뜻하는 바를 일선 실무자들에게 원활한 전달을 하기위해 새로운 의사소통을 계발해야한다. 영역전담 관리자는 여러 영역을 두고 관리하는 사업총괄 관리자에게 업무를 보고해야 한다. 그러려면 다른 영역들의 관심과 욕구도 고려해야 하기 때문에 다른 영역들과 협조를 하면서도 회사의 목표라는 거대 논리에 맞춰 자신의 영역이 필요로 하는 합당한 자원을 분배받아야 한다. 또한 회사 전체의 목표 달성이라는 전제하에 자신의 영역이 한 부분으로서 제 기능을 수행하게 하기 위해 훌륭한 전략가가 되어야 한다.

다음은 사업총괄 관리자이다.

이 단계의 리더십은 관리자의 이력 중 가장 도전적인 만큼 보람도 크며 기업의 성패에 직결되는 영향력을 발휘하게 된다. 그렇기 때문에 이들은 모든 영역을 하나로 통합하기 위해 계획과 제안들을 사업영역의 관점에서, 그리고 장기적 관점에서 평가하고 분석해야 한다. 분기별 목표를 달성해야 하는 동시에 3~5년 후의 사업계획도 마련해야 한다.

다음은 그룹관리자이다.

이 단계에서는 네 가지 중요한 능력이 요구되는데 첫째는 자본 분배와 집행을 전략적으로 수행할 수 있어야 하고 둘째는 사업총괄 관리자를 양성해야 하며 셋째로는 제대로 된 포트폴리오를 구성할 수 있어야 한다. 이것은 사업 전략과는 격이 다른 것으로 인식의 전환을 필요로 한다. 그룹관리자는 자신이 관리하는 사업들이 시장에서 살아남기 위해서 필요한 핵심적 요소들을 제대로 갖추고 있는지 냉철하게 분석할 수 있어야 한다.

마지막으로 기업관리자이다.

기업 관리자는 장기적인 비전을 갖추어야 함은 물론이고 장기적인 전략이 분기별 활동과 조화를 이룰 수 있는 운용 체계를 확립하고 지휘해야 하며, 외부의 동향을 민감하게 감지하고, 기업 외부의 여러 가지 환경요인을 주도적으로 관리해야 한다.

 

즉, 각 단계마다 필요로 하는 전문 지식 및 기능, 시간관리 능력, 업무 가치가 다르다는 것이다. 또 보다 중대한 책무를 떠맡거나,기업에 미치는 영향력이 큰 자리로 나아가는 리더일수록 그 이전에 거쳐야 하는 단계들을 건너뛰어서는 안 된다는 것이다. 그럴 경우 그 지위에서 무능한 사람이 되어 실패하는 동시에 전체 리더십 파이프라인을 막아 버리는 우를 범하게 될지도 모른다.

 

 

지난 20여 년 동안 세계에서 가장 복잡한 조직이었던 GE를 가장 단순하고 민첩한 조직으로 만들었다. 또한 그는 시장 가치가 120억 달러에 불과했던 GE를 4,500억 달러 규모의 기업으로 발전시켰다.